家电网－HEA.CN报道：在演讲结尾，卢宇聪把2026年的命题从“增长”上提了一层，并表示对万和而言，2026年不仅关乎增长，更关乎“如何实现有质量、可持续的生长”，同时卢宇聪还强调外部越不确定，万和越需要战略定力与运营韧性，以此穿越周期，迈向“全球热水采暖综合解决方案领导者”。
在厨卫行业从“增量竞争”转向“存量洗牌”的当下，万和电气选择把年度经营管理年会的主基调，落在“结构”二字上。近日，在万和电气2026经营管理年会上，董事长卢宇聪发表内部演讲《淬火成钢，共越峥嵘》，开场并未渲染愿景，而是用“有问题不可怕，可怕的是视而不见”将焦点指向组织与经营的自我校正。
这种“先反思、再给路径”的表述方式，本质上是在向外界释放一种信号。行业进入大整合周期后，企业比拼的不再只是单点产品力，而是战略动作的系统性与执行的可复制性。因此，围绕行业整合加速与市场结构性变革，卢宇聪提出以“四个结构重构”为核心的升级路径，并明确从“有机增长”走向“有机与无机结合”，把并购与合作纳入增长工具箱，目标指向“有质量、可持续的全球增长”。
新增长四重奏
卢宇聪对趋势的判断，基本落在三条主线上：消费端——“低碳健康、体验导向、细分市场崛起”，产业端——“内销承压与出口分化并存”，全球端——“整合提速、能源结构差异导致技术路线分化”，且绿色低碳成为不可逆共识。
这些判断并不新鲜，但值得注意的是他给出的“应对方式”——不是局部修修补补，而是以针对增长结构、能源结构、区域结构、产品结构的四层重构，来解释万和接下来要做的事：从单一有机增长转向“有机与无机结合”，为并购合作获取关键资源预留空间；明确向多能源系统布局倾斜；深化中国市场精耕，同时推进全球化本土运营，并将埃及工厂定位为辐射欧非的战略支点；继续加码绿色、健康、低碳产品研发。
这四条其实对应了行业最现实的四个难题：在存量竞争里“怎么增长”、在能源转型里“押哪条路线”、在外需波动里“靠哪块区域”、在价格压力里“靠什么产品结构拉开差异”。万和把它们打包为“结构”，意味着公司试图用一套框架来统一资源配置，而不是靠单个爆品或单一市场周期驱动。
明确国内外打法
在路线图层面，万和延续“主业聚焦”的策略：继续坚守“热水+采暖”主业，并沿“单品—套系—场景”升级，进一步拓展厨房与卫浴空间。
目标表述更具“战术化”特征。具体来看，万和针对国内市场提出重夺燃热销量第一并扩大优势；海外市场则强调巩固全球烤炉制造领先地位，并在北美（燃热为主）、俄罗斯（采暖炉、电热为主）、西欧（热泵、燃热为主）三大战略市场实现规模突破，进入区域第一梯队。
国内“重夺第一”强调的是基本盘与渠道掌控力。海外“三块市场+三种产品结构”的组合，则更像是对全球能源结构差异的“市场分层打法”。这意味着，万和未来将用燃热守住成熟需求，用采暖炉、电热适配区域供能条件，用热泵押注欧洲低碳转型的中长期红利。
与路线图配套的，是出海模式的再升级。万和将依托埃及等海外基地，推动营销模式从OEM向ODM乃至OBM演进，强调从“产品出海”走向“品牌与解决方案出海”。同时，万和提出以“产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领”作为运营底座。
用机制保证执行
如果说“结构重构”是方向，那么组织与人才就是决定方向能否落地的关键变量。卢宇聪强调，战略需要组织能力与人才体系支撑，并要求内部打破壁垒，实现产品、营销、品牌团队高频互动与内容统一，形成市场合力。
品牌建设方面，他点名AIGC等新技术，强调用内容创新和“用户旅程”的深度运营，与全球消费者建立更强的情感连接。这类表述的潜台词是，当行业同质化加剧、渠道红利见顶，品牌不应再只是追求“投放与曝光”，而是要用可持续内容与运营去降低获客成本、提升复购与口碑效率。
人才机制上，卢宇聪提出万和将持续优化激励，坚持“奋斗为本、共创共赢”，让价值分配向奋斗者倾斜，并以“开放、协作、创新”的文化吸引多元化、国际化人才。
在演讲结尾，卢宇聪把2026年的命题从“增长”上提了一层，并表示对万和而言，2026年不仅关乎增长，更关乎“如何实现有质量、可持续的生长”，同时卢宇聪还强调外部越不确定，万和越需要战略定力与运营韧性，以此穿越周期，迈向“全球热水采暖综合解决方案领导者”。
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